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中铝样本——央企探路市场化改革

【铝道】黄金周前夕，上市公司中国铝业再次发布了转让资产的公告，其全资子公司中铝香港拟向中铝公司的全资子公司中铝海外控股，转让其所持有的中铝铁矿的65%股权，同时还包括4.39亿美元的债务金额 这是继去年82.34亿巨亏之后中国铝业扭亏的举措之一。

同时，中国铝业的母公司、同样遭受百亿巨亏的央企中铝公司，将打赢扭亏战的希望寄托于改革之中。曾经 高高在上 的 共和国长子 如今要在现有体制下，探索曲线市场化。通过实地调研，拟一窥这发生于央企自赎背景下的市场化改革运动。<光学镜头/p>

开篇

失速的 巨无霸

一场被称为 市场化改革 的 运动 正席卷央企中铝公司内部的各级公司。

这场 运动 的背景，是中铝在全球金融危机的狂风巨浪之中屡屡失速 呛水 。连续多年的收购兼并、产能扩张、出海投资和行业过剩、需求疲软，为中铝公司此后阴晴不定的经营业绩埋下隐患。

作为中央直接管理的国有骨干企业，中铝顶着 全球第二大氧化铝供应商 、 第三大电解铝供应商 和 铜业综合实力居全国靠前 的光环。2011年，中铝在原有铝、铜、稀土三大核心业务板块和工程项目、贸易、矿产资源、海外提升设备业务四大业务板块的基础上，又新增了金融、能源两个业务板块。到2012年底，中铝这艘大船总资产已达到4284.15亿元，但资产负债率也高达83.25%，员工人数增至24万人。

从中铝跻身世界500强的2008年起，这个 巨无霸 的心跳开始有些异常。金融危机之后，2009年到2011年，中铝净利润分别为-69.67亿元、12.32亿元和18.20亿元，在2012年惨遭滑铁卢，亏损额达99.86亿元，今年一季度继续亏损16.1亿元。

中铝公司在纽约、香港和上海三地上市的核心上市公司、铝业整合平台 中国铝业从上市的2007年到2012年的6年间，归属于母公司股东的净利润分别为102.4亿元、0.092亿元、-46.46亿元、7.78亿元、2.38亿元，以及-82.34亿元，呈现出大幅波动、高台跳水的态势。

来自国资委等机构的外界诊断称，加速扩张和内部管理改革滞后成为中铝失速的 黑手 。2012年11月26日，中铝公司总经理熊维平在公司的一个内部会议上意味深长地说，改革力度相对较小、市场化程度顶杆相对较低，是中铝公司的短板和劣势，也是中铝公司逆境崛起的潜力和方向。 公司总部、板块、企业都要把市场化改革作为2013年工作的重中之重。

动作

一把手 押10万元承包

组建于2005年底的中铝洛铜，由中铝当年对价购买洛铜集团的22亿元主体资产所形成。洛铜集团曾是铜加工行业的龙头老大。

2006年，洛铜10万吨高精度电子铜带项目开工建设，耗资24亿元。随着新项目纳固，投入资金的债务负担和铜加工市场的产能过剩，将洛铜拖入了连续亏损的境地，2012年亏损额达4.5亿元。中铝洛铜的境遇，正是中铝多个 出血点 的缩影。

姚红海，中铝洛铜的总经理。今年2月6日，他和其他洛铜新领导班组成员才被总部任命 上马 ，2月7日就马不停蹄地开始了与下级单位各个 一把手 的约谈，拉开了洛铜人力资源改革的序幕，也开启了其市场化改革的里程。

和各单位的"一把手"谈今年目标，有信心就重新竞聘上岗，拿出一年工资大概10万元现金交到公司，进行经营风险抵押，没信心就别干了。 据洛铜副总经理李延峰透露，管理层风险抵押承包的做法现在在洛铜二级单位覆盖率达95%，原厂长降职降薪的情况见怪不怪。

李延峰介绍，公司会根据中铝总部要求制定各项考核指标，年底给各单位 一把手 算账，经营指标达到改善目标的50%以上才是合格。 举个例，如果去年完成10万吨，今年的目标是12.5万吨，如果实现目标，工资翻番，还可以拿回风险抵押金；如果完成11.25万吨，工资和去年差不多；如果今年还是10万吨那就得扣工资；万一今年连10万吨都达不到，就直接走人，风险抵押金也拿不回来 。

今年，在中铝旗下亏损面较大的铝行业，中铝西南铝、中铝河南铝业、华西铝业、东立柱北轻合金有限公司等多家公司的领导层也签署了沉甸甸的书，向总部交出了真金白银，诚惶诚恐地步入了风险抵押承包者的行列。

冗员转移安置到新企业

铜加工是一个过剩的行业，公司主营业务的毛利率（不含财务费用、管理费用和销售费用）较好时能做到5%，和行业中做得较好的企业相比不逊色。 中铝洛铜总经理姚红海语意一转，但因为国企裁员困难，洛铜和民营公司并不在一个起跑线上。

熊维平也因庞大的职工队伍绞尽脑汁，较后他开出的药方依旧是市场化改革， 真正盼改革、盼改变现状的，恰恰是我们的干部员工 。

再也不能回避冗员问题了。去年洛铜把每个员工收入的40%纳入考核，而今年全部工资收入都纳入考核，与当月绩效情况挂钩。 任务很艰巨。 姚红海笑称，今年前7个月，新领导班子只有一个月拿全了工资。

在基层，洛铜下属工厂也开始推行机台承包制，划小核算单位，工资承包到机台，每个机台公开选聘机台长，由机台长选聘班组成员。有意思的是，拥有洛铜较艰苦岗位的熔铸厂，其机台承包的效益较明显。 这个厂的工人去年一个月工资较多才2000块，今年干得好的有的拿到了4000块。 姚红海说。

事实上，管理层也使得这些非金属大批量产业化利用成为可能工资与业绩挂钩，在中铝高层身上已有体现，2012年中国铝业财报显示，因为亏损，董事长熊维平薪酬为57.78万元，同比减少37.66万元。

24万之多的正式员工如何产生增量效益？熊维平提出，应妥善安置富余人员，向新建企业和新建项目转移员工。据采访，上市公司中国铝业的山西分公司和山西铝厂之间正是这种关系，后者是由山西分公司非主营业务资产和人员组成的存续企业。

中国铝业山西分公司总经理、山西铝厂厂长冷正旭告诉，在去年山西分公司亏损的情况下，自寻出路发展建筑安装、新型材料、现代服务等业务的山西铝厂还实现了盈利， 山西铝厂发展好了，山西分公司的人员可以向它转移 。

西瓜 芝麻 一起抓

身处竞争极为激烈、产品趋于同质化的行业，只有各环节成本更低，才有继续活下去的可能，有色行业整体而言就是这样一个行业。 运营转型作战室 ，中铝内部这个特设部门担当着 推翻粗放管理 的任务。

中国铝业山西分公司营销中心运营转型作战室的墙上，挂满了由工作人员日常跑动调研而来的 大宗原燃料采购价格走势图 等报告。营销中心负责人告诉，大宗商品的采购如同走钢丝，既要 多频少量 使采购量价匹配合理，又要保证生产连续性。令他们备受鼓舞的是， 走钢丝 促使营销中心上半年采购降本，超额完成阶段目标562万元。

走访第二氧化铝厂运营转型作战室时发现，繁琐的生产环节被分解成图表，各环节设置降电耗、降两碱消耗等降本增效目标，并分别落实到人。山西分公司总经理冷正旭说，支撑精细管理体系的，其实是 西瓜芝麻都是效益 的观念。

山西分公司还将 开源 的触角延伸到了上游矿山和煤炭资源的整合上，正是为了不错过任何摘 西瓜 和捡 芝麻 的机会。

冷正旭介绍，铝土矿成本约占氧化铝完全成本三成。盘活存量资产后，公司新获铝土矿资源量3800多万吨，潜在收益18亿元。通过投资参与山西和全国矿产资源的整装勘探，至6月底，其铝土矿采矿权、探矿权保有储量达1.5亿吨，完成 十二五 目标的66.1%。公司还开始经营矿山伴生资源和低品位矿石，使边角料也得以利用创收。

还有继续 寻煤 。冷正旭说： 参股煤炭企业不存在新的亏损源的问题，当煤炭价格上涨时可以通过增加煤炭产量对冲氧化铝生产成本的上升，煤炭价格下降时则控制其产量。 他透露，山西分公司托管的山西华禹能源投资有限公司今年前7月累计利润达1599万元。

被市场倒逼的转型

洛铜新班子向总部承诺，到2015年实现盈亏平衡，而当务之急就是寻找有市场的新产品。市场倒逼的力量，正推着洛铜还有兄弟公司改变自己。

姚红海感慨，框架材料和2G射频电缆，较早是洛铜 打出的天下 ，但随着市场的饱和和通讯技术的升级，利润越来越薄，跟洛铜的电子铜带厂当初设计的时候相比，现在市场已发生了翻天覆地的变化。

中国每年需要300万吨铜板带，却有20万吨需要进口。 洛铜上的10万吨高精度电子铜带项目正是为了提高硬件基础，抓进口替代。不过采访获悉，该项目2011年初步投产，但还要3到5年才能达产达标，新项目的阵痛期还未过去。

有了较好的硬件设备，还要提高研发和管理上的软实力，这是洛铜结构性调整的方向。 他举例，向欧美出口无铅卫浴如水龙头、阀门，这个市场目前被日本垄断，生产一吨无铅龙头加工费比一般龙头要高出一万多元，折算到每个龙头也要高出一百多元。 中国消费升级后，这块需求也会增加。 姚红海透露，8月底洛铜启动了无铅卫浴的项目，技术研发和培育市场同时进行。

令人颇感意外的是，洛铜新领导层还拜托给洛铜介绍新的合作项目， 希望通过合资来自行业的专家领导也将聚会上海合作梳理资产结构 。姚红海透露，为摆脱行业同质化竞争，今年正在和欧美企业谈合作。他的判断是，尽管欧美企业把铜切厂开在了珠三角、长三角地带，但铜板带生产地（外国）和消费地（在中国切割销往中国）路途遥远，它们也需要中国本土化。

潜在的新商业模式也令姚红海他们兴奋。 比如说我们有一些设备在往外租赁，但我也可以让他在我厂内再建厂，不收他租金，他只要能给我一个稳定的订货量。今年下半年会有几家 。